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Nicht nur Mitarbeiter, sondern auch ihre Manager und sogar HR-Abteilungen stellen inzwischen die gängige Weisheit des Performance-Managements in Frage, einschließlich der gemeinsamen Abhängigkeit von kaskadierenden Zielen, rückwärtsgewandten Bewertungen, einmal jährlicher Rankings und Bewertungen sowie 360-Grad-Feedback-Tools. Kundenfeedback und andere Qualitätsereignisse müssen aufgezeichnet und in die Tat umgesetzt werden. Feedback ist auch eine unschätzbare Ressource, um Trends zu verstehen. Negatives und positives Feedback von Kunden und Qualitätsmessungen können Trends bei Beschwerden, Nichtübereinstimmungen und Abweichungen aufzeigen. Durch die aktive Analyse von Qualitätsdaten können Sie den Unterschied zwischen isolierten Ereignissen und neu auftretenden Mustern besser verstehen, um die Ursachenanalyse zu beschleunigen. Das Hauptproblem bei den Leistungsbewertungen ist, dass Studien festgestellt haben, dass sie Mitarbeiter tatsächlich demotivieren und die Leistung negativ beeinflussen, mit Ausnahme der Personen, die am höchsten Ende der Skala bewertet werden. Darüber hinaus hat die Erforschung der Neurowissenschaften herausgefunden, dass Leistungsbewertungen eine Flug- oder Kampfreaktion im Gehirn aktivieren, die die Nachleistung verringert, mit Ausnahme derjenigen, die eine Top-Bewertung erhalten. Aber um die Leistung eines jeden Menschen zu erkennen, mussten wir sie klar sehen können. Das wurde unser zweites Ziel. Hier standen wir vor zwei Problemen: dem eigenwilligen Ratereffekt und der Notwendigkeit, unseren traditionellen Prozess der Bewertung, des Projektratings, der Konsenssitzung und der endgültigen Bewertung zu rationalisieren. Die Lösung für Ersteres erfordert eine subtile Verschiebung unseres Ansatzes. Anstatt mehr Leute nach ihrer Meinung zu einem Teammitglied zu fragen (z. B.

in einer 360-Grad-Umfrage oder einer Umfrage nach oben, haben wir festgestellt, dass wir nur den unmittelbaren Teamleiter fragen müssen – aber kritisch, eine andere Art von Frage zu stellen. Menschen können die Fähigkeiten anderer Menschen inkonsistent bewerten, aber sie sind sehr konsistent, wenn sie ihre eigenen Gefühle und Absichten bewerten. Um die Leistung auf individueller Ebene zu sehen, werden wir die Teamleiter nicht nach den Fähigkeiten jedes Teammitglieds, sondern nach ihren eigenen zukünftigen Handlungen in Bezug auf diese Person fragen. Branchenanalysten von Forrester haben die Bedeutung von KI und seine zukünftige Entwicklung als Teil der Customer Experience-Plattform angeführt und bright Pattern hat als Reaktion darauf das Omnichannel-Qualitätsmanagement direkt in seine Omnichannel-Kontaktcenter-Plattform eingebettet: “Zunehmend wird künstliche Intelligenz in Contact Center-Anwendungen eingebettet, was zur Entstehung eines kognitiven Kontaktzentrums führt”, bemerkte Art Schoeller, Vice President und Principal Analyst von Forrester Research. Craig M. Becker, Mary A. Glascoff, (2014) “Process measures: a leadership tool for management”, The TQM Journal, Vol. 26 Issue: 1, S.50-62, doi.org/10.1108/TQM-02-2013-0018 Aber die Notwendigkeit von Veränderungen kristallisiert sich erst heraus, als wir beschlossen, die Dinge zu zählen.

Insbesondere haben wir die Anzahl der Stunden, die die Organisation für das Leistungsmanagement aufgezerhielt, ausgezählt und festgestellt, dass das Ausfüllen der Formulare, das Abhalten der Besprechungen und das Erstellen der Bewertungen, die in der Nähe von 2 Millionen Stunden pro Jahr verbraucht werden, abgeschlossen wurden. Als wir untersuchten, wie diese Stunden verbracht wurden, stellten wir fest, dass viele von ihnen von den Diskussionen der Führer hinter verschlossenen Türen über die Ergebnisse des Prozesses aufgefressen wurden. Wir fragten uns, ob wir unsere Zeitinvestition irgendwie von Gesprächen mit uns selbst über Ratings zu Gesprächen mit unseren Leuten über ihre Leistung und Karriere verlagern könnten – von einem Fokus auf die Vergangenheit zu einem Fokus auf die Zukunft. Walter A. Shewhart hat einen wichtigen Schritt in Richtung Qualitätsmanagement gemacht, indem er eine Methode zur Qualitätskontrolle für die Produktion mit statistischen Methoden geschaffen hat, die erstmals 1924 vorgeschlagen wurde.